12
jan

Maak het verschil – Lessen uit het bedrijfsleven

Laat Nederland economische kansen liggen doordat het openbaar bestuur niet optimaal functioneert? Naar die vraag heeft de Studiegroep Openbaar Bestuur onderzoek gedaan. Zij publiceerde een aantal lessen uit het bedrijfsleven met haar resultaten in het rapport ‘Maak Verschil’.

 

De Studiegroep Openbaar Bestuur noemt in haar rapport drie ontwikkelingen binnen de Nederlandse economie, waaruit opgaven voor het openbaar bestuur voortvloeien: regionalisering, toenemende onzekerheid en verwevenheid. Regionalisering heeft betrekking op het feit dat vraagstukken niet samenvallen met grenzen van gemeenten of provincies. Per regio zijn de opgaven bovendien zeer verschillend en zij vragen dan ook om maatwerk oplossingen. De regionale arbeidsmarkt in Drenthe kent bijvoorbeeld andere uitdagingen dan die in de regio Rijnmond. Toenemende onzekerheid over de toekomst is het gevolg van de snelheid van technologische ontwikkelingen en de grote dynamiek in de economie. Als Nederlandse bedrijven twee jaar moeten wachten tot zij van de overheid een vergunning krijgen om een drone te ontwikkelen, zijn zij niet in staat om buitenlandse concurrenten voor te blijven. Met verwevenheid van economische activiteiten wordt bedoeld dat voor een effectieve oplossing van een vraagstuk samenwerking tussen partijen nodig is. Horizontale en verticale verbindingen zijn vereist om een antwoord te hebben op integrale opgaven.

Het rapport gaat uitgebreid in op wat er moet veranderen binnen het openbaar bestuur. Hoe deze verandering kan worden gerealiseerd wordt in het laatste hoofdstuk kort aangestipt. Concretere invulling hiervan is noodzakelijk.

 

Regionalisering

De huidige inrichting van het openbaar bestuur biedt onvoldoende ruimte om de opgaven waar zij voor staat, effectief op te lossen. Dit manifesteert zich op verschillende manieren. Een voorbeeld zijn de triggers op basis waarvan bestuurders, ambtenaren en burgemeesters handelen, die vaak contraproductief gedrag in de hand werken. Maatschappelijke vraagstukken houden zich niet aan de grenzen van een gemeente. Toch worden de bestuurders afgerekend op wat zij hebben betekend voor hun eigen gemeente; niet voor een regionaal vraagstuk. In de praktijk blijkt dat dit bestuurders ertoe aanzet om zich puur te focussen op de eigen gemeente, zonder de samenwerking met buurgemeenten op te zoeken en te kijken naar het bredere publieke belang. In het rapport wordt beschreven hoe gemeenten in krimpgebieden de strategie hanteerden om de eigen gemeente aantrekkelijker te maken door bijvoorbeeld een zwembad of theater te bouwen. Dit zou de aantrekkelijkheid van de gemeente vergroten. Echt kansrijke oplossingen ontstonden echter pas toen de gemeenten in de krimpgebieden de handen ineensloegen en met elkaar aan grensoverschrijdende oplossingen werkten.

Vergelijkbare situaties doen zich voor in het bedrijfsleven. Exemplarisch is de werkwijze op de afdeling innovatie van een grote winkelketen. Verschillende medewerkers houden zich bezig met de ontwikkeling van nieuwe concepten voor in de winkels. Om hun concepten gerealiseerd te krijgen, hebben zij input nodig van andere afdelingen van de organisatie, zoals logistiek, commercie en marketing. Iedere medewerker is gefocust en wordt beoordeeld op zijn eigen project, maar een overkoepelende visie ontbreekt. Het resultaat is dat alle innovatiemedewerkers een beroep doen op dezelfde collega’s van de andere afdelingen, continu moeten wachten en daardoor minder snel resultaat bereiken. Nog vervelender is dat de samenhang tussen de uiteindelijk opgeleverde producten ontbreekt. Het is zelfs voorgekomen dat twee medewerkers zich, buiten elkaars medeweten om, bezighielden met de ontwikkeling van exact hetzelfde product. Het bedrijf had hier dus tweemaal geld aan uitgegeven, zonder dat duidelijk was of de klant hier eigenlijk wel interesse in had. Het doet denken aan twee buurgemeenten die beiden een zwembad bouwen, in de hoop inwoners naar hun gemeente te trekken, zonder dat duidelijk is of dit eigenlijk wel een reden is om er te komen wonen. 

De manier waarop mensen aangestuurd, beoordeeld en beloond worden, heeft grote invloed op de uitkomst van hun werkzaamheden. Binnen de innovatieafdeling van de winkelketen is dit veranderd: alle ideeën voor nieuwe concepten zijn welkom, maar zij worden eerst getoetst aan de overkoepelende visie van het bedrijf: draagt deze innovatie bij aan wat we als organisatie willen bereiken? Vervolgens worden de ideeën in multidisciplinaire teams ten uitvoer gebracht. De medewerkers van de verschillende disciplines hebben allemaal dezelfde doelstelling en worden op basis hiervan beoordeeld: de succesvolle realisatie van een nieuw concept en een hogere klanttevredenheid.

Zo zou ook de organisatie van het openbaar bestuur ertoe moeten aanzetten om publieke waarde te creëren: wat levert het meeste op voor de regio als geheel? Om dit met verschillende bestuurlijke eenheden samen te kunnen realiseren, is een gemeenschappelijke strategische agenda nodig. De volksvertegenwoordigers van de verschillende bestuurlijke eenheden dienen deze, op hoofdlijnen, met elkaar overeen te komen. Medewerkers en burgers zouden moeten worden betrokken en aangemoedigd om oplossingen aan te dragen voor deze grensoverschrijdende vraagstukken. Alle ideeën worden aan de strategische agenda getoetst en vervolgens in multidisciplinaire teams ten uitvoer gebracht. Zo werken medewerkers van de verschillende bestuurlijke eenheden samen aan een oplossing voor maatschappelijke vraagstukken, in plaats van ieder aan het realiseren van de eigen doelstellingen. Vanaf de eerste ideeënfase worden al de perspectieven van de verschillende partijen meegenomen en wisselt men kennis uit.

 

Toenemende onzekerheid

Economische ontwikkelingen gaan steeds sneller, beïnvloeden elkaar en kunnen ingrijpende consequenties hebben. De onzekerheid over wat er in de nabije toekomst staat te gebeuren, wordt steeds groter. De studiegroep beschrijft dat er in het openbaar bestuur desondanks nog wordt gewerkt alsof we de toekomst kunnen voorspellen. Kabinetten en colleges zijn gebonden aan contracten, waarin vooraf wordt vastgelegd wat de inspanningen én de bijbehorende resultaten zullen zijn. Projecten met een jarenlange looptijd worden gepland, vastgelegd in documenten en vervolgens wordt gepoogd deze projecten volgens plan uit te voeren. Deze gewoonte van het opstellen van contracten en het maken van plannen geeft echter schijnzekerheid: de realiteit blijkt altijd anders te zijn.

Ook in mijn werk kom ik grote programma’s tegen, die vooraf nauwkeurig gepland worden. Een voorbeeld is een systeem dat werd ontwikkeld om de gegevensuitwisseling tussen verschillende locaties te bevorderen. Er was een nauwkeurige planning voor de komende vijf jaar gemaakt en er waren reeds op voorhand miljoenen euro’s budget toegekend. Uit interviews met de betrokken partijen bleek dat zij allemaal hetzelfde risico zagen binnen het project, namelijk dat de instellingen uiteindelijk niet in staat zouden zijn om hun eigen systemen op het gegevensuitwisselingssysteem aan te sluiten. Desondanks zou dit pas getoetst worden nadat het systeem volledig ontwikkeld was, met alle beoogde functionaliteit. Het systeem zou dus ook pas na vijf jaar echt in gebruik genomen worden en waarde opleveren voor de organisatie, gesteld dat alles volgens planning zou verlopen. De kans is echter groot dat tegen die tijd de behoeften van de organisatie alweer veranderd zijn en het systeem weer aangepast moet worden. Nog groter is de kans dat men gedurende het project met onvoorziene omstandigheden te maken krijgt, waardoor het project niet volgens planning zal worden uitgevoerd.

Bedrijven herkennen meer en meer dat zij anders moeten werken om goed met deze onzekerheid om te kunnen gaan. Zij breken het werk op in kleinere stukken en proberen hun resultaat zo snel mogelijk in de werkelijkheid te toetsen. De klant krijgt het product dus al te zien en kan het gebruiken, ook al is het niet perfect. Op deze manier worden de risico’s in projecten eerder gemitigeerd. Omdat een oplossing al snel in gebruik wordt genomen, leert men direct of het oorspronkelijke idee haalbaar is en of het bijdraagt aan een oplossing voor het probleem. Als blijkt dat het product niet beantwoordt aan de vraag, wordt bijgestuurd. Het project wordt gestopt, of er wordt een andere aanpak gekozen.

Als de verschillende bestuurlijke eenheden op deze wijze met elkaar samenwerken, geeft dit hen de mogelijkheid om continu te leren en te verbeteren. Men krijgt ‘echte’ feedback uit de werkelijkheid: wat werkt wel en wat niet? Een voorwaarde om dit te kunnen realiseren is wel dat men zaken snel kan realiseren. Op dit moment loopt men aan tegen zeer gedetailleerde regelgeving over hoe verschillende bestuurlijke eenheden met elkaar mogen samenwerken. Dit ontneemt de mogelijkheid om ideeën snel ten uitvoer te brengen. Men dient vrijheid te krijgen en niet vast te zitten aan de gebruikelijke rapportage- en besluitvormingsmomenten.

 

Verwevenheid

De inrichting en werkwijze van het openbaar bestuur sluiten vaak niet aan bij de vraagstukken die zij dient op te lossen. Het rapport ‘Maak Verschil’ beschrijft dat de gemeenten Amsterdam en Rozendaal grofweg op dezelfde manier zijn georganiseerd en vergelijkbare taken en bevoegdheden hebben, terwijl zij voor compleet andere vraagstukken staan. Zij hebben hiervoor andere kennis nodig en hebben met verschillende stakeholders te maken. Lang niet alle economische opgaven vallen direct onder de verantwoordelijkheid van het openbaar bestuur. Het rapport noemt als voorbeeld de mismatch tussen het onderwijsaanbod binnen een regio en de behoefte van het bedrijfsleven dat hier actief is. Het openbaar bestuur is hiervoor niet direct verantwoordelijk, maar kan hierin wel een belangrijke rol spelen.

In het bedrijfsleven ontstaan steeds meer samenwerkingsverbanden met andere partijen. Bedrijven zijn zich bewust van hun eigen gebrek aan kennis op bepaalde terreinen en zoeken de samenwerking op met partijen die deze kennis wel in huis hebben. Op dit moment werk ik aan een project dat is geïnitieerd door een bedrijf, maar wordt gerealiseerd door een team met daarin afgevaardigden van een universiteit, een onderzoeksinstelling en een sportvereniging. Ook hierbij is het belang groot dat de verschillende partijen een gezamenlijke doelstelling hebben. Bovendien is vereist dat zij elkaar op regelmatige basis zien en elkaar echt leren kennen. Zij werken samen aan de realisatie van hun doelstelling. Het is belangrijk dat hun organisaties achter deze doelstelling staan. Het team is echter vrij in hoe zij deze gaat bereiken. Hiërarchisch hogergeplaatste mensen hebben een faciliterende rol: zij zijn er niet om het team aan te sturen, te vertellen wat ze moeten doen en wanneer het gerealiseerd moet zijn, maar om belemmeringen weg te nemen zodat het doel gerealiseerd kan worden. Het geven van vrijheid en vertrouwen aan het team is randvoorwaardelijk voor succes.

 

Het is tijd voor actie

Na publicatie van het rapport zijn er zes ‘proeftuinen’ in het leven geroepen. Doel van deze proeftuinen is om ‘de vervolgstappen naar aanleiding van het rapport te verkennen’. Op de website van de proeftuinen is te lezen dat zij vooral bezig zijn met het maken van plannen. Dit doen zij bovendien enkel met ambtenaren; niet in samenwerking met bijvoorbeeld burgers en bedrijfsleven. Daarnaast wordt benoemd dat regels een belemmering vormen om snel te handelen en dat er geen capaciteit beschikbaar is. De website geeft de indruk dat de proeftuinen niet verder zijn gekomen dan het herhalen van de conclusies van het rapport. Er worden geen voorbeelden of succesvolle resultaten van regionale samenwerking genoemd. Toch wordt gespeculeerd over een uitbreiding van de proeftuinen door heel Nederland.

Ik zou de stuurgroep Proeftuinen willen adviseren om niet uit te breiden, maar juist te beperken. Begin klein: kies één proeftuin, ga daar zo snel mogelijk over tot actie en houd nauwlettend in de gaten tegen welke belemmeringen men aanloopt. Het is de taak van de stuurgroep om deze belemmeringen weg te nemen. Bij de keuze voor een proeftuin is maar één ding echt belangrijk: de motivatie van de bestuurders om dit een succes te maken en hun bereidheid om de uitvoerders hierin vrijheid en vertrouwen te geven.


Florentine - Gladwell AcademyOver de auteur: Florentine Loeb

Florentine Loeb is trainer bij Gladwell Academy. Zij heeft een achtergrond in bestuurskunde en filosofie. Mede dankzij deze combinatie is zij een kritische sparringpartner als het gaat om organisatievraagstukken. Florentine verzorgt trainingen op het gebied van procesmanagement, Lean en Agile methodieken. Omdat zij verschillende bedrijven begeleidt bij hun transformatie naar deze manieren van werken, komen zowel theorie als praktijk in haar trainingen aan de orde. Daarnaast traint en coacht Florentine in adviesvaardigheden en het inzetten van verschillende communicatiestijlen.

BLIJF GEÏNFORMEERD

Abonneer op onze nieuwsbrief